2025年企业数字化转型，这些问题你遇到了吗？

系统不断地堆积，越来越多了，然而结果却是业务反倒运行不畅了，数据各自隐匿在小小的孤岛之中，效率并未提升起来，运营也没有发生改变。这样的结局并不稀奇，特别是那些将“上系统”视作转型全部工作内容的公司。

问题究竟出在何处呢？追根溯源，并非是 software purchasement quantity 的问题，而是未能将现实当中的事物切实引入数字领域。真正实现数字化，需把现实里的对象、程序、准则转化为数据，打通这些数据的流通路径，进而经由算力以及算法来进行剖析、预估并为决策提供支持。仅仅是依照系统录入一遍流程，这并不意味着大功告成。众多企业仅仅是把多个系统拼凑在一起，接口连接了然而并不畅通，权限、编码、主数据各自为政，业务线与财务线横竖都未能形成网络。

拿一个直观的例子来说，网约车服务并非单纯去做一个叫车APP。就像滴滴这一类的平台，在用户下单方面，把车辆调度、路线规划、支付、风控、售后等各个端的数据连接成闭环，能够支撑达到上千万级别的日活以及调度。而那种“数据能够自动在不同职能之间进行流动”的能力，是场景驱动导致了这样的结果，并非一个单一系统就这样生硬地硬性完成的。

再来讲出一个于企业当中常常出现的真实情景，某家公司将CRM、ERP、PLM、MES、OA这些系统全部上线了，接口也已经打好了，然而去询问他们是不是达成了数字化，回答却是否定的。究其原因在于，这些系统没有能够构建成端到端的数据资产。当业务产生新需求的时候，无法立刻搭建出全新的流程；关键的对账规则以及科目标准没有确定清楚，业务和财务就一个科目争论了长达一个月的时间，技术只能先搁置等待双方商谈一致。技术团队在加班，业务团队在观望，项目被一条看似微不足道的标准给卡住了——这样的事情太常见了。

引发这类问题的一个共通毛病在于，将“多系统覆盖功能”视作目标，觉得有了系统便等同于数字化了。于是乎，系统越开越多，功能重复众多，数据格式杂乱，账号权限分散，然而组织架构却并未随之变动。结果呢，就如同用“堵”的方式去治理水患一般：堆砌出更多系统堵住了各处的出水口。更为恰当的做法应当似大禹治水那般“疏导”，将信息流梳理顺畅，使数据沿着本应流淌的路径流动起来。

要将数据予以打通，存在一个硬性的前提条件，那便是统一标准，在系统建设之前，需先把基础规范确定好，这其中涵盖账号规则、接口格式以及主数据标准，特别要先使物料和业财数据的口径保持一致，要是没有标准的话，系统之间的接口便会永久恰似拼图少了一块，那次业务与财务针对科目争论长达一个月的事情，正是由于管理规则未能预先统一，技术根本无法自主进行推进。

不同系统横向连接起来是颇为重要的，运营垂直贯通同样是相当关键的。许多企业将数字化看作是信息部的工作事宜，把责任向下推卸，结果部门之间相互推诿扯皮，没有谁真正承担责任。真正想要实现落地，管理方式、组织分工以及业务意识都必须同时进行调整。举例来说，OA原本是用于连接人和流程的工具，然而在不少企业当中，就连简单的审批都无法畅通进行，这表明部门之间的隔阂依然存在。OA未能实现打通，ERP的数字化价值就很难得以显现。

实操层面而言，能够依照这样的路径来进行：首先寻觅最为疼痛的业务场景，环绕该场景去界定所要采集的数据以及所需的流程；接着将那些场景予以抽象化，使之成为标准化的数据模型，以渐进式的方式搭建数据平台以及治理制度。一定要把业务团队与技术团队捆绑在一起，使得他们共同对数据标准以及接口设计肩负责任。遇到像业财对账这般的老大难问题时，先把规则确定下来而后再展开开发，切莫在执行过程中随意更改从而把项目拖延成烂尾。

换一种现实的做法是借助外部生态，并非所有事物都需自身去攻克，低代码平台可以降低技术方面的门槛，使业务方能够自行迅速搭建出场景，其试错成本较低，还有以“数据模型优先”当作设计理念的平台，能够先将业务模型抽象出来，接着依据模型生成端到端的应用，涵盖ERP、MES、CRM、OA、PLM、WMS等各类场景，如此一来既可以加快落地的速度，又能够把复杂的业务拆解成可重复使用的组件，便于后续进一步扩展。

组织发生变动还得有人来推动才行。要是没有高层进行推动那可就没指望了，然而仅仅只有高层推动那也是不行的，基层的执行力必须得跟上来。推动的方式可不是简单地下任务单这么回事，而是要把业务考核、KPI、预算分配以及数据负责人捆绑在一起，使得数据质量和数据流转成为大家所面临的“痛点”以及“指标”。不能让技术团队变成一直等待指令的工人，业务团队也千万别老是把问题都丢给IT。

我所见识过的成功实例，常常并非一次性将所有系统都完整地铺排到位，而是依据场景逐一进行打点，首先把那些最为关键的节点连接起来，接着再把这些节点打造成为能够复用的模块。就这样一小块一小块地连接好了之后，最终能够构造出完整的业务闭环。在这个过程当中会存在摩擦，会出现术语方面的争执，会有人进行推诿扯皮，然而把规则放置到桌面上，把责任人确定好，凭借数据来证明，这几件事情都做到恰到好处之后，业务进展就不再依赖于运气而生了。

操作细节方面需留意：主数据应当具备单一来源，物料编码、客户档案以及科目口径均得有一个“金本位”；接口设计务必要预先敲定好契约，防止现场随性更改字段；权限与账号管理不可随意发放，得与组织角色相匹配。于碰到多系统并行的阶段时，最好存有一个中台或者统一的数据总线，用以进行临时的调和以及转换，待标准稳定后再渐次替换掉这些权宜之计。

当企业把这些碎片化的工作妥善完成之后，数据才能够自然而然地实现流通，场景方能得到支撑，新的业务模式才有得以孵化的空间。相较于不间断地购买系统，不如率先将家里的台灯插座都进行连接，使得电先接通，如此才能够谈及开灯看书。最后一句话是：不要把数字化视作采购清单，要让它转变成能够真正对日常决策以及运营产生影响的一套具有活力的体系，那才算是名副其实的变革。